¿Habiendo transcurrido 70 años desde que se empezaron a realizar las actividades 3S en las fábricas de Japón, habrá cambiado algo? ¿Evolucionaron las 5S más allá de lo que conocemos?
Me puse a buscar y encontré un libro de unos años atrás (2016): “Avanzar las 5S para construir una organización super-fuerte”, de Shinichi Toshiki.
Leyendo el primer tercio, no encontré grandes novedades, aunque sí, algunas confirmaciones de lo que vengo observando y también compartiendo.
Resumo algunos temas a continuación:
Mito 1: “En Japón inventaron las 3S, pero en occidente hubo que agregar 2 más, por diferencias culturales”. (¿Verdadero o falso? VERSO)
Efectivamente se inició como “Actividad 3S” (Seiri, Seiton, Seiso) pero la misma evolución de la metodología incorporó las 2 S restantes (Seiketsu, Shitsuke).
En el siglo XXI, existen pymes en Japón que no tienen las 5S implementadas, que les cuesta hacerlo, que abandonan, igual que en nuestro país o en cualquier otro. Depende de tener claras las ideas, e implementarlo como un proyecto (no es simplemente declamar un slogan, y pegar posters o hacer una “jornada 5S” o “kaizen day”).
Cuando hablo de implementarlo como un proyecto, significa que debemos definir QUIÉN (el responsable), hace QUÉ (el objetivo a lograr) para CUÁNDO (procesos / actividades que garanticen que vamos a llegar), con CUÁNTO (presupuesto, recursos, asignación de tiempo), CÓMO (medios, actividades). Decir “vayan, limpien y que quede ordenado” probablemente no de resultados duraderos.
Mito 2: “5S = House Keeping” (limpiar y ordenar es una parte menor de lo que implican las 5S)
Implementar e incorporar las 5S en la rutina produce un cambio mental en los integrantes de la organización.
La participación de TODOS en las actividades necesarias produce los siguientes efectos positivos, que deberían ser los buscados en el fondo, y no como un resultado casual o inesperado, colateral a “mantener el orden y limpieza”:
- El mecanismo de las 5S construyen un “lenguaje común”, una forma de entendimiento y mentalidad compartida, criterios comunes.
- La gestión visual se hace palpable en pocos meses, reforzando los beneficios de mantener las 5S.
- Elimina o reduce los muros invisibles de la organización:
** departamentales: comercial vs producción, finanzas vs comercial, compras vs producción etc.
** generacional: baby boomers vs gen X vs gen Z vs millenials vs centennials, los “veteranos” vs “los nuevos”
** jerárquico: gerencia vs línea, dirección vs mandos medios
- Permite formar a los supervisores y jefes, a través de actividades que implican gestionar proyectos para hacer mejoras (kaizen), las mismas 5S, etc., fomentar la capacitación interna, la evaluación de competencias, presupuestar, etc.
Mito 3 “La gente se resiste al cambio”
Acá y en Japón, la gente se resiste a hacer cosas sin sentido, sin saber para qué lo hace, en qué le puede beneficiar y sólo viendo la parte negativa del asunto.
De hecho las misma “proporcionalidad” 2-6-2 se cumple allá y acá: 2 de cada 10 personas saben que hay que cambiar las cosas porque si no, la competencia, el entorno cambiante, etc., se va a llevar puesta la organización. Y nadie quiere ver desaparecer el lugar en el que trabaja.
Otras 6 de cada 10 personas, no son indiferentes (a pesar de lo indolentes que parezcan), sino que son pasivas y van a seguir a los líderes, a los que demuestren la actitud y fuerza de voluntad para guiar el cambio. Son conscientes al igual que los primeros 2 de los desafíos y peligros, pero esperan que alguna otra u algún otro lo resuelva.
Lo importante es dar señales claras a este 60% para que el movimiento cuente con el 80%. Los 2 de 10 que restan, pueden ser indiferentes o resistentes, pero cuando la mayoría está en marcha, les costará mantenerse resistentes.
Lo más importante acá es que las personas descubran rápido, no en teoría sino en la práctica, que su trabajo se vuelve más seguro, más fácil, más cómodo:
– “Encuentro las cosas más fácil”
– “Transporto menos herramientas todo el día”
– “Camino 3km menos por día haciendo la operación diaria”
– “Los inventarios están correctos”
– “No se mezclan los inventarios”
– “Detectamos anomalías enseguida y las arreglamos”
– “Notamos cualquier detalle extraño”
Como ven, no hace falta convertirse al budismo, estirarse los ojos o contratar sólo japoneses, simplemente adoptar los criterios y buenas prácticas, adaptadas a las personas y actividades que desarrollan en la organización, comprendiendo el para qué se hace: hacer perdurar y crecer la empresa en el tiempo involucrando la inteligencia de cada uno.
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